职场中的向上管理，是什么意思？
怎样通过向上管理，更快升职加薪
在职场上，我们会有这样的经历，为什么同样的岗位，自己兢兢业业，辛勤工作，却一直碌碌无为，升职加薪也轮不到自己。而同事没有自己努力，却总是跟领导处得很好，很受老板器重，平步青云，成为老板左膀右臂，一副人生赢家的样子。很多人会议论这样的同事：有什么了不起，不就是会阿谀奉承，答颤咐会拍老板马屁嘛，有什么稀罕？
其实别人能升职加薪，真正的原因并不是会拍马屁，而是懂得"向上管理"。
什么是向上管理？说得简单点，就是去管理你的上司，管理你的老板。你一定很纳闷：什么？不是他们管理我吗？怎么变成要我去管理他们？我哪敢啊？再说，我也不会啊。难道不是服从管理，认真执行就行了吗？难道要我也去拍马屁？
向上管理，并不是拍马屁，也不是让你去告诉老板，你不能这样干，你要这样干，为什么你不听我的。而是假设你是上司或老板，处在同样的职位，你该怎样去管理他，再从他的角度去管理你的工作。
1.敬业原则。
如果你是一个非常敬业的员工，说明你对自己的工作和事业的理解是透彻的。反过来也一样：如果你对事业理解得很透彻，那你的上司一定也觉得你很敬业。当上司觉得你敬业时，他才敢于把重要的工作交于你完成，反之亦然，你能高质高量的重要工作离提拔也就不远了。
那么，什么才叫敬业呢？
①深厚的行业情结。
有了行业情结，你就会热爱你所在的行业，你就会对自己的工作敬业。每一行都有不同的人在工作，不论你从事知识含量高的行业，还是从事体力劳动，只要你是一个敬业的人，你就会对自己的行业有一种情结。
②不断精进自己的技术。
无论身在何种行业，技术水平、业务能力才是自己招牌。不断提升自己的水平，不断增强自己的品牌力就是敬业的表现。若想成为一方领域的专家，就必须下苦功夫学习研究，这个提升的过程就是敬业的表现。
③拒绝口号，立马行动。
纸上谈兵，大家一个比一个厉害。只有真正付诸于行动把事情做好做精，才是敬业。
2.服从原则。
服洞斗从是有大局观的表现。即使领导是错的，你也要服从。可以先做上司要求你做的，然后再慢慢说服领导。
服从和顺服还不一样，顺服是一种不情愿的妥协，而服从是遵循职业道德的自愿的行为。
领导需要你服从的时候，你不要用自己的小聪明去阳奉阴违，不要找迁回的路子来对抗。领导也不是傻子，你的任清纯何行动他都看在眼里。
阳奉阴违比不服从还糟糕。当你的领导发现你阳奉阴违时，你失去的是他的信任。
3.请示原则。
职场无小事，对于任何事情，即使自己有权利执行，也要及时请示领导。请示领导有三个好处：
①向领导寻求思路解决困难。
②让领导及时了解情况，避免出现方向性错误。
③增进与领导间的关系。
4.互赖原则。
①一阶段，依赖。依赖自己的上司，一切唯命是从，积极学习行业知识和管理经验。
②二阶段，独立。独立阶段，你不必再依靠他人。独立，是职场成熟的一种表现，是你从一个新人到企业内重要一员必须要经历的一课。
独立是要着眼于“我”的观念而不依靠他人。独立的时候，你要以自我为中心，凡事不要总想着依靠上司。
③三阶段，互赖。当你承担的工作越来越多，独当一面的时间越来越多，工作几年后，你的业务技能也将熟练，这时你的上司开始看重你、把重要的工作交给你。和上司在能力上各有千秋，无法彼此取代，你们能够完全发挥彼此的专长，在一起优势互补。
5.功劳原则。
任何时候都不能越位，抢领导的功劳。牢记以下几点：
①你的功劳就是领导的功劳。
②领导的功劳永远是领导的功劳。
③得到领导的肯定就是功劳。
什么才是管理？
逻辑学认为概念是反映客观事物的一般的、本质的特征，定义是对概念的内涵或语词的意义所做的简要而准确的描述。 管理的定义是组成管理学理论的基本内容，明晰管理的定义也是理解管理问题和研究管理学最起码的要求。 从词义上，管理通常被解释为主持或负责某项工作。人们在日常生活上对管理的理解是这样，平常人们也是在这个意义上去应用管理这个词的。但自从管理进入人类的观念形态以来，几乎每一个从人类的共同劳动中思考管理问题的人，都会对管理现象做出一番描述和概括，并且顽固地维护这种描述和概括的正确性甚至唯一性，人类从来就不曾取得对于管理定义的一致理解。 由于管理概念本身具有多义性，它不仅有广义和狭义的区分，而且还因时代、社会制度和专业的不同，产生不同的解释和理解。随着生产方式社会化程度的提高和人类认识领域的拓展，人们对管理现象的认识和理解的差别还会更为明显。 长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，然而，不同学者在研究管理时出发点不同，因此，他们对管理一词所下的定义也就不同。直到目前为止，管理还没有一个统一的定义。特别是本世纪以来，各种不同的管理学派，由于理论观点的不同，对管理概念的解释更是众说纷纭。管理学者是这样定义“管理”的，如： ◎1泰罗：“确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干”； ◎2[美]F.泰勒，《科学管理原理》，团结出版社，1999年1月第1版韩放译第104页法约尔：管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥。协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制； ◎3法约尔原著，曹永先译，《工业管理和一般管理》，团结出版社，1999年1月第1版韩放译，第7页孔茨：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标； ◎4（美）哈罗德·孔茨/海因茨·韦里克,《管理学》经济科学出版社1998年8月第一版,第2页小詹姆斯·唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动； ◎5[美]小詹姆斯·唐纳利詹姆斯·吉布森约翰·伊凡,《管理学基础职能/行为/模型》,1982年1月第1版,第18页彼得·德鲁克：归根到底，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。 ◎6[美]彼得·德鲁克,《国外经济管理名著丛书管理——任务、责任、实践（上）》中国社会科学出版社1987年,第7页 管理定义可以列举很多，以上几种具有一定的代表性，综合分析下述各种不同观点，总的来说，它们各有真知灼见，也各有不足之处，但这些定义都着重从管理的现象来描述管理本身，而未揭示出管理的本质。那么，怎样对管理这一复杂的概念进行比较全面和一般地概括呢？ 让我们对管理活动的—般情况先做—下剖析。我们知道管理是一种行为，作为行为，首先应当有行为的发出者和承受者，即谁对谁做，其次，还应有行为的目的，为什么做。因此，形成一种管理活动，首先要有管理主体，即说明由谁来进行管理的问题；其次要有管理客体，即说明管理的对象或管理什么的问题；再次要有管理目的，即说明为何而进行管理的问题。 有了以上三个要素，就具备了形成管理活动的基本条件。同时，我们还应想到，任何管理活动都不是孤立的活动，它必须要在一定的环境和条件下进行。
什么是向上管理
你好，向上管理的意思是为了给公司、领导和自己争取最好的结果而积极配合领导上级。
在向上管理中有几条原则，实质就是配合领导上级：帮助上级橡凳作决策、留意上级的时间、给上级呈现解决问题的方案、注意细节、以通俗易懂的方式让上梁缺旅级掌握信息等等。
因为上级每天都很忙，事情很多，而且跟上级相处需要技巧和心思，所以在向上管理中也扮含要注意做一个细心的人，迎合上级的长处，避免短处，做到诚实，用简单的方式向上级提供信息等等，尽量节约上级的时间等。
什么才是管理？
管理：对事物进行有效地处置 1、管理是透过他人完成组织的目标 2、管理是资源的极大化 3、管理是协助他人学会自主管理 管理者为达成组织目标，应确切且适时地完成组织、计划、命令、控制及协调等一些列工作，并确保此类活动能有效的推动。 管理功能与全方位的角色：向上管理，完善的辅佐使主管放心（讯息勿原封不动呈送主管，并将信息消化整理、重点摘要，分析问题并思考解决之道，突出具体的建议，并非问怎样处置）；向下管理，传道、授业、解惑促成上下其心（能够进行单位组织团队执行选材、用才、育才、治才的领导管理的核心工作；平行管理，支持与劝告与相关配合单位进行分工配合，与其他相关团队，进行完全沟通，相互协调及配合、发挥团队合作的综合效益。 管理者的工作是为了达到组织目标，在执行管理工作尽可能的要做到尽善尽美，需要善于应用计划、组织、命令、协调与控制等五大功能来达成任务，还需要不停的运转管理循环——P、D、C、A（PLAN:设定目标、活动计划、日程表等等）(DO、执行、工作分配）（CHECK查核缺失、确认绩效）（ACTION：做修正法、标准划） 管理者应有的态度是：达成的意愿、打破现状、使命感、效率意识、原理原则、科学方法、健全的判断。
怎样做向上管理
很多时候与管理人员聊天，你会发现一个很普遍的现象，几乎所有的管理人员都会认为管理是向下，而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责，你得到的答复一定是，我们向领导负责；你问大家，你管理谁，那么结果也一定是我管理下属。但是这个答案是错误的。管理的对象是谁？一直都是一个似乎明确又非常不明确的问题，很多人都认为这是一个常识性的问题，不需要过多的探讨，但是当我们面对下面的问题时，恐怕就会意识到对这个问题的回答显得太过简单或者太过含糊。这些问题是：管理者的社会义务是什么？社会反应会怎样？社会责任与经济绩效关系怎样？管理者对谁负责？我讲授已经有8年，8年来在所有的课堂上，关于这些问题的讨论都是非常激烈和多解的，出现这么多的解答和不一致性，让我很惊讶，近年来自己对于产生这么多解答的原因逐步清晰，根本的原因是一个管理的思维定式的问题，我们大部分人对于管理的思维定式是：向下管理，向上负责。这个思维定式的结果，导致对于管理者的社会义务和责任之间出现冲突，结果也无法协调社会责任与经济绩效之间的关系，更不知道什么样的社会反应才是正确的反应以及管理者应该对谁负责。我觉得应该修改我们的管理思维定式，正确的思维定式应该是：向下负责，向上管理。向上管理：管理自己的老板管理需要资源这是我们都了解的内容，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的，因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩而有意识地配合你的上司一起工作的过程。”所以向上管理的内容就包括，第一、适合彼此的需要和风格；第二、分享彼此的期望；第三、相互依赖、诚实和信任。建立并培养良好的工作关系向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系，好的工作关系是由五个方面组成的，这五个方面缺一不可，它们分别是：和谐的工作方式和谐的工作方式要求能够采用双方接受的形式处理问题，交流看法并明确各自的职责，这种关系很类似团队角色的关系，每一个人的角色是不可替代的，各自更关心的是荣誉而不是权力，更关心的是责任而不是地位，各自更注重互补性而不是彼此的差异。相互期盼相互期盼对于提升各自的能力和管理效果是最关键因素。在多数的情况下，得到不好的结果是因为彼此的不理解和失望，生活中有一句很流行的话：因理解而分手，这句话我倒是觉得大家误会了，人们如果因为理解分手，那么就意味着在合作的开始并没有很好的交流各自的期望，等到能够理解各自的期望的时候，才发现自己无法达到对方的期望，结果只好分手。在与上司的配合中，非常重要的是能够经常沟通双方的期望，并通过不断的提升期望来提升各自的能力，一旦形成这样的状态，双方都会发现对方是一个最好的参照物，各自会不自觉的拉伸自己的期望，使得各自的期望值都逐步上升到一个新的高度。信息流动组织管理中最困难的是组织信息，一个组织所要传达的信息是一个隐性因素，同时组织信息本身又是组织状态这个系统的描述，所以管理不好组织信息是组织失控的根本所在。因此向上管理的一个构面就是信息流动了，这里包含这样一些命题：组织信息的正式传递；组织信息的过滤；组织信息的发布；组织信息的沟通方式：“意见领袖”；组织信息的形成与控制。在这些所有的命题中，是由一个要素贯通的，这个要素就是你与你的上司之间的信息流动。所以，你们之间的信息交流是否顺畅就显得很重要了，所以一定不要借助第三者来流动，更加不要对信息有所保留，这样的行为都会伤害信息流动性。诚实与可靠你与你的上司之间只能够用一种状态来描述，那就是诚实与可靠。记住向上管理是一个相互依赖的关系，不是管理与被管理的关系，是配合和协助的关系。很多情况下，我们要求作为下属的永远不让上司觉得难堪：事前警告他（她）、保护他（她）以免在公众前受到屈辱；永远不会低估他，因为高估没有风险、低估会引起反感或者报复。我们要求下属对上司不要隐瞒。提出这些要求就是要形成诚实与可靠的关心。合理利用时间与资源对于你而言，上司的时间和资源就是你要争取的内容。时间的意义在于可以让信息流动顺畅，可以感受各自的期盼，时间最好的作用是能够带来机会，一个可以信任的机会。上司的资源最直接的功效就是为你的工作提供帮助，每一个上司都希望他能够为公司的工作发挥作用，很多时候我们忽略了这一点，很多管理人员很得意于自己独自解决问题，很自豪于自己完成任务，但是他没有想到，也许借力会有更好的效果。记得有一个小故事说一个5岁的小孩与妈妈一起到商店买东西，商店老板很喜欢这个小孩子，就对小孩子说，你可以自己拿些糖吃，这个小孩子怎么也不拿，结果老板自己拿了一把给这个小孩子。回家的路上，妈妈问小孩子为什么不自己拿，小孩子说，我的手太小了，我自己拿的一定少，大人拿的会多很多。你从上司处争取资源也是同样的道理。向上管理，简单的说，就是迎合上司的长处；尽量避免上司的短处；自问：“我／我的下属怎么做才能使上司的工作较顺利？”向下负责：为下属提供机会负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候，实际上已经把你放在自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责，“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以向下负责就包含了，第一、提供平台给下属；第二、对下属的工作结果负有责任；第三、对下属的成长负有责任。发展下属向下负责的核心是发展下属，发展下属是由四个方面组成的，这四个方面缺一不可：提供工作团队清楚的方向感与努力的目标协助人们了解其工作对于实现企业目标的重要性是非常关键的，很多员工不能符合企业的管理要求或者企业的发展，很大程度上是你没有与下属沟通工作团队的方向和目标，你不能够有技巧地与下属沟通新的见解与观察，使得下属根本无法了解目标与方向，自然就无法得到好的结果，但是这样的情况出现后，很多管理者会把责任推到下属身上，认为是下属没有能力，我坚持确信，没有不好的士兵，只有不好的将军。在这个方面最明显的不良表现是没能力与执行计划的员工妥善沟通计划的目的与目标；不能很好地解释各项作业的目的和重要性。鼓舞下属追求更高的绩效能够鼓舞下属，更上一层楼是第二个重要的构面，有能力让员工努力超越目标，达到他们原认为不可能达到的境地是对于管理者一个能力的考验，没有下属能力的提升，也不会有超越，企业是在员工自我超越的过程中创造佳绩的。在这个方面不良表现是无法激发出员工的投入感并使他们释放出高度的能量，以及赢得胜利所必要的态度。支持下属的成长以及成功向下负责的具体表现是支持下属的成长和成功，做到这一点首先需要管理者真诚关心下属的职业发展，将组织的愿景及目标转化为团队成员的挑战，以及有意义的目标，并能够让组织的目标与下属的发展目标合而为一；其次需要管理者对于下属的工作内容有兴趣，了解下属的工作与组织策略的关联所在；第三需要管理者支持下属的成长以及成功，对于每一个小的成功都给予极大的关注和表扬，能够真正让下属感受到你对于他的成功的支持和肯定。在这个方面不良表现是压制人才，不愿提供他们发展的机会；不愿真实情况及时反映给当事人。建立合作的关系被工作团队的成员所信任是实现向下负责的基础，只有被下属信任你才能够发挥作用，带动大家。这样要求管理者平易近人，待人友善，对于下属的不足与缺点，不是挑剔的方式，而是避开的方式，只有不断的找到下属的长处，避开下属的短处，才会有一个信任的环境，并得到彼此的信任，以建立合作的关系。因此需要管理者能及时了解员工的需求，了解员工的优势和不足。更重要的是管理者能以具建设性的方法处理棘手的问题，让下属感受到你的能力的同时能够学习到经验。在这个方面不良表现是很难相处；员工不会主动跟你吐苦水；倡导与其他工作团队的竞争而非合作。
